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Procesos de toma de decisiones y gobernanza de TI

El siguiente es un extracto del libro. IT Savvy: Lo que los altos ejecutivos deben saber para pasar del dolor al beneficio, por Peter D. Weill y Jeanne W. Ross:

Alrededor del año 2000, cuando UPS se estaba moviendo agresivamente hacia Europa del Este, el director regional de UPS propuso equipar a los conductores y almacenes con tecnología diferente a la del dispositivo portátil estándar de UPS. Pudo demostrar que en Europa del Este el enfoque no estándar costaría menos y sería adecuado para satisfacer las necesidades de un mercado menos maduro. Entonces, como ahora, UPS tenía un proceso de toma de decisiones de TI que revisaba las excepciones a este tipo de estándares. En este caso, la decisión se pasó a la alta dirección, quien insistió en que Europa del Este adoptara tecnología y procesos de negocio estándar de UPS. Luego, el CEO de UPS, Mike Eskew, explicó: «Somos una red y no podemos tener algunos almacenes administrando con este sistema y otros administrando con ese sistema … [When you allow differences] no puedes transferir personas y no puedes transferir información «.

UPS estaba construyendo una plataforma digitalizada que brindaba visibilidad global de los datos y los procesos centrales estándar para satisfacer las necesidades de su modelo operativo de unificación. La gerencia estaba decidida a extender esa plataforma y generar beneficios. Debido al compromiso de la administración con la plataforma digitalizada, cada vez que UPS cambia la funcionalidad de sus dispositivos portátiles o los sistemas con los que interactúan los dispositivos, la administración sabe que todas las partes de la red seguirán siendo compatibles. UPS ha logrado esta previsibilidad deseada porque la gerencia ha implementado prácticas de toma de decisiones para construir, proteger y aprovechar su plataforma digitalizada.

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No todas las empresas necesitan tanta integración y estandarización de procesos como el negocio de entrega de paquetes de UPS. Pero toda empresa, en algún nivel, necesita una plataforma digitalizada para operar de manera efectiva. La única forma de ofrecer una plataforma digitalizada, y un valor comercial superior de TI, es diseñar derechos de decisión y responsabilidades de TI de modo que las decisiones diarias sobre TI respalden los objetivos estratégicos de la empresa. De lo contrario, la TI está destinada a convertirse en un obstáculo para el éxito a largo plazo.

Nos referimos al marco de una empresa de derechos de decisión y responsabilidades de TI como gobernanza de TI. Para algunas personas, el término gobernancia evoca visiones de burocracia o reuniones interminables de comités. Vemos lo contrario. La gobernanza empodera a las personas al brindar transparencia sobre los procesos y criterios de toma de decisiones. La gobernanza de TI eficaz minimiza la burocracia y las políticas disfuncionales, y vale la pena. Las empresas con una eficacia de gobierno de TI superior al promedio obtuvieron ganancias un 20 por ciento más altas, según lo medido por el rendimiento de los activos (ROA) ajustado por la industria a tres años.

Cinco decisiones clave

Para gobernar la TI de manera efectiva, las empresas deben asignar derechos de decisión y responsabilidades para al menos cinco decisiones:

  • Principios de TI: Como se explicó en el Capítulo 2, el uso estratégico de TI requiere que la gerencia especifique el modelo operativo de la empresa. Los principios de TI se refieren al modelo operativo de la empresa y cualquier otra directiva que aclare el papel de TI en la empresa. El gobierno debe asignar derechos de decisión para determinar los principios de TI, generalmente a uno o más miembros del equipo de alta dirección.
  • Arquitectura empresarial: La arquitectura empresarial se refiere al diseño de la plataforma digitalizada de la empresa. La gobernanza debe especificar las personas responsables de establecer los estándares de tecnología, datos y procesos comerciales y de atender las solicitudes de excepciones a esos estándares.
  • esa infraestructura: La infraestructura es el conjunto de servicios de TI compartidos disponibles para todas las partes de la empresa. La gobernanza asigna la responsabilidad de definir, proporcionar y fijar el precio de los servicios compartidos de TI.
  • Necesidades comerciales y entregables del proyecto: Nuevos sistemas y procesos surgen de un esfuerzo organizacional extendido que comienza con un caso de negocios para un nuevo sistema y termina, idealmente, con una revisión de los resultados de la implementación de ese sistema. La gobernanza asigna la propiedad para definir el caso de negocio, garantizar una implementación exitosa y entregar los beneficios.
  • Inversión y priorización en TI: En el Capítulo 3, analizamos en profundidad el proceso de priorización y financiación de TI. Aunque es fundamental, la inversión y la priorización de TI es solo una de las cinco decisiones de TI que deben regirse. Aquí discutimos cómo encaja con las otras cuatro decisiones de gobernanza.

Las empresas implementan la gobernanza a través de un conjunto de mecanismos: roles individuales (p. Ej., Director ejecutivo o CIO), comités o equipos (p. Ej., Comité directivo de TI o equipo de liderazgo de TI) y procesos formalizados (p. Ej., Procesos de excepción de arquitectura o procesos de revisión de casos de negocios). Los mecanismos de gobierno de una firma aclaran cómo se tomará cada una de las cinco decisiones y quién será responsable. Southwest Airlines ofrece un ejemplo de cómo una empresa experta en TI diseña la gobernanza de TI para cumplir con los objetivos comerciales estratégicos.

Gobierno de TI en Southwest Airlines

Southwest Airlines es una aerolínea estadounidense de 9.500 millones de dólares que ofrece principalmente vuelos de bajo coste, de punto a punto y de corta distancia. Fundada en 1971, Southwest construyó sistemas óptimos a nivel local hasta finales de la década de 1990, cuando el director financiero Gary Kelly comenzó a impulsar el uso de TI para mejorar la eficiencia operativa y el servicio al cliente. Cuando Kelly se convirtió en CEO en 2004, trabajó con el CIO Tom Nealon para proporcionar una plataforma sólida de procesos digitalizados para la empresa.

Aunque los líderes empresariales estuvieron de acuerdo en que los sistemas y procesos empresariales serían valiosos, tuvieron dificultades para definir esos procesos. Para apoyar el pensamiento empresarial, Southwest creó siete equipos de estrategia. Estos equipos de estrategia, con nombres como Low-Cost Carrier, Best Place to Work y Best Customer Experience, se reúnen dos veces al mes para definir las prioridades empresariales para implementar la estrategia. Los treinta líderes principales de la empresa se sientan cada uno en dos o más equipos de estrategia para que puedan informar a sus colegas de los servicios y necesidades dentro de su propia área funcional mientras aprenden sobre las operaciones de otras áreas funcionales. Los equipos proponen proyectos empresariales de TI, que son revisados ​​por el comité ejecutivo de la empresa para establecer las prioridades del proyecto. Alrededor del 80 por ciento de los proyectos de tecnología de Southwest están alineados con uno de los equipos de estrategia.

La gobernanza empodera a las personas al brindar transparencia sobre los procesos y criterios de toma de decisiones … [and] minimiza la burocracia y la política disfuncional, y vale la pena.

Para garantizar que los proyectos individuales cumplan con sus objetivos comerciales, Southwest ha implementado un proceso de peaje. Los peajes son revisiones mensuales del progreso y los objetivos de cada proyecto. Las puertas de peaje reúnen a personas de TI y otras personas que son responsables de resolver cualquier problema tecnológico y comercial que pueda obstaculizar la entrega del proyecto o el valor comercial.

Uno de los peajes implica una revisión de la tecnología que el equipo del proyecto propone utilizar para respaldar el nuevo sistema. En el proceso de revisión, un grupo de profesionales de TI, conocido como el grupo de trabajo de arquitectura, trabaja con desarrolladores de aplicaciones y gente de negocios para asegurarse de que las tecnologías propuestas cumplan con la arquitectura o que el proyecto justifique una excepción a los estándares.

La Tabla 5-1 proporciona un cuadro de alto nivel del marco de responsabilidad de Southwest para sus cinco decisiones de gobernanza. Southwest ha especificado una persona o grupo de personas responsables en última instancia de cada decisión, pero el diseño de gobierno también asigna algunas decisiones específicas a otras personas o equipos dentro de un área de decisión. La participación superpuesta en los órganos de toma de decisiones ayuda a coordinar las cinco decisiones de TI para proporcionar coherencia en los objetivos estratégicos de la empresa.

El compromiso de la administración de construir una plataforma digitalizada en apoyo del servicio al cliente y la eficiencia operativa ha convertido a Southwest en la aerolínea más grande (en términos de pasajeros) y más rentable de los Estados Unidos. En octubre de 2008, mientras la mayoría de las aerolíneas estadounidenses reportaban pérdidas, Southwest reportó su septuagésima ganancia operativa trimestral consecutiva.

Lea el resto del Capítulo 5, «Asignación de derechos de decisión y responsabilidad». Reimpreso con permiso de Harvard Business Press. Extracto de IT Savvy: Lo que los altos ejecutivos deben saber para pasar del dolor al beneficio. Copyright 2009 Peter D. Weill y Jeanne W. Ross. Reservados todos los derechos.

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