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La gestión de sucesiones depende de la planificación, el software

Katherine Jones es vicepresidenta de investigación de tecnología HCM en Bersin by Deloitte. Es autora principal de un nuevo estudio de Deloitte llamado La guía para la tecnología de gestión de la sucesión en 2015: gestión de la sucesión con software. En una entrevista reciente, Jones habló sobre la gestión de sucesiones con SearchFinancialApplications.

El informe Global Human Capital Trends de Deloitte encontró que solo el 10% de los encuestados creen que tienen un excelente programa de sucesión, y el 51% dice que sus programas son débiles o no tienen ninguno. ¿Cuál es el motivo de esos hallazgos?

Katherine Jones: Desafortunadamente, esos hallazgos reflejan el estado del arte en muchas organizaciones. La gente no acaba de dar el siguiente paso. Pueden tener programas de aprendizaje, pueden tener programas de alto potencial o programas de desarrollo ejecutivo, pero no los combinan todos. A la gente no le gusta hacer la pregunta: «¿Qué pasa si algo le sucede a nuestro equipo ejecutivo?» A la gente de RR.HH. no le gusta hablar de eso, puede sonar aterrador. Además, el software que soporta la gestión de sucesiones está realmente en su infancia con su implementación. La mayoría de las personas con software lo han comprado en los últimos cinco años.

¿Cuál es la mejor manera de crear un programa formal de gestión de sucesiones?

Katherine jonesKatherine jones

Jones: Hay muchos pasos para ello.

En primer lugar, debe averiguar qué puestos se consideran críticos en su organización. En una organización, el científico de datos jefe es una posición crítica. En otro, podría ser un ingeniero. Es necesario identificar a las personas en torno a las cuales gira una empresa de una forma u otra. Y luego debes preguntarte: ¿Cuál es el talento que tienes hoy? ¿Dónde están y qué hacen?

La gente necesita una mejor comprensión de lo que motiva a los diferentes empleados. Si nunca les preguntamos qué quieren ser, nos sorprenderá que se vayan a otro lugar y hagan algo totalmente diferente.

Cuando identifique a personas con alto potencial, acelere su camino de crecimiento para que no se atasquen. Esa es una estrategia que funciona muy bien.

¿Cómo puede ayudar el software en la planificación de la sucesión?

Los gerentes tienden a asumir la lealtad. No asumen que la gente se vaya a ir.

Katherine jonesvicepresidente de investigación de tecnología HCM, Bersin by Deloitte

Jones: Hay algunas cosas muy específicas que el software de gestión de sucesiones puede hacer que [are] no hecho en ningún otro lugar. Por ejemplo, en el grupo de ingenieros, un líder puede haber identificado a alguien como una estrella de rock. En otra parte de la organización, un líder puede saber que la misma persona tiene experiencia en súper finanzas y ha etiquetado a la persona como de alto potencial. Los líderes pueden estar buscando preparar a la misma persona para dos trabajos muy diferentes pero posiblemente estratégicos e importantes. La gente tiende a ver a sus organizaciones como pequeños silos. El software puede ver el talento en todos los niveles.

El software también puede analizar el riesgo de que una persona se vaya y lo que sucederá si esa persona se marcha. ¿Es esta persona fundamental para la organización? El software también puede mostrar quién es el siguiente en la fila detrás de la persona y si la organización tiene a alguien más que pueda hacer el trabajo y quiera hacerlo, si la persona se va. El software también puede mostrar el delta entre la persona identificada y el trabajo actual. El software puede ayudar con la preparación. Podría identificar a una persona que, tal vez con un poco de formación, podría ocupar ese puesto.

Los gerentes tienden a asumir la lealtad. No asumen que la gente se vaya a ir. Se quedan sorprendidos cuando, de repente, un empleado dice: «Acabo de recibir una súper oferta de un competidor de la calle». El gerente debería haberlo sabido. El software podría haber indicado que la persona había estado sin un ascenso durante cuatro años y era probable que se fuera.

En organizaciones grandes y dispares, donde tiene talento en todo el mundo y tiene personas con varios niveles de habilidades y experiencias de gestión, el software es una buena forma de realizar un seguimiento de todo eso.

Y si surge la oportunidad o la necesidad de reemplazar a alguien, los líderes tienen más datos al alcance de la mano para tomar buenas decisiones.

¿Cuáles son algunos puntos clave a considerar al evaluar programas, procesos y tecnología de sucesión?

Jones: Hay algunas piezas independientes de software de sucesión, pero en su mayor parte, la gestión de sucesión es parte de un producto de talento integrado. Pero la mayoría de ellos hacen las cosas que la gente necesita. Está casi mercantilizado. En nuestro estudio, analizamos diferentes rasgos en 30 soluciones diferentes. Hacen la mayoría de las mismas cosas la mayor parte del tiempo.

Mire hacia atrás en cómo la gente solía hacer la gestión de la sucesión. La gente de RR.HH. creaba cuadernos. Nunca tuvieron suficiente información. Se reunían una vez al año y discutían cosas como: ‘¿Qué pasa si alguien se va? ¿Qué hacemos con la sucesión en nuestra plantilla ejecutiva? ¿Y si nuestro equipo de ingenieros se lanza a emprender en alguna parte? Fue muy ineficiente y generalmente ineficaz.

Parte de esto es el proceso: recuerde que tiene un plan y luego sígalo.

¿Cuáles son algunos componentes importantes para garantizar un proceso eficaz para un plan de sucesión?

Jones: El proceso de gestión de la sucesión debe integrarse con la planificación estratégica de la fuerza laboral. Por ejemplo, una organización podría estar considerando construir una planta en Rumania en 10 años donde la mano de obra es barata y talentosa, pero las materias primas no existen. ¿Sería más barato trasladar materias primas a Rumania para esa planta o intentar contratar personas a un costo más alto y trasladarlas y construir una nueva fábrica más cercana a las materias primas? Todas esas cosas deben examinarse. Eso requiere mucha habilidad.

La gestión del desempeño también es clave para la gestión de la sucesión. Le ofrece una forma de ver a los profesionales de alto rendimiento que tienen un gran potencial. Le ayuda a realizar un seguimiento de las personas que se están desempeñando bien pero que tal vez no tengan un alto potencial y las personas que tienen un alto potencial pero que no lo están haciendo bien.

El informe Global Human Capital Trends encontró que el liderazgo es uno de los desafíos de talento más urgentes que enfrentan las grandes organizaciones. En la encuesta, el 86% de los encuestados citó el liderazgo como un tema principal y el 50% calificó las deficiencias de liderazgo como muy importantes, pero solo el 6% cree que su canal de liderazgo está muy listo. ¿Qué sucedió que la tubería de liderazgo no estaba en su lugar?

Jones: Quizás un poco por descuido. Pero parte de eso es que tuvimos una recesión en la que de repente la gente no estaba atendiendo a la sucesión. Solo estaban tratando de mantener vivas sus empresas. Quitaron la vista del balón de liderazgo.

Muchas organizaciones tratan la gestión de sucesiones de manera esporádica, lo que limita el desarrollo a unos pocos. ¿Cómo se desarrolló este problema?

Jones: Uno de los mayores problemas es que las juntas directivas de las empresas piensan que deben responsabilizar al liderazgo por el desarrollo de sucesores, pero nadie les dice a los líderes cómo hacerlo. Nadie les recuerda a los líderes que necesitan hacer eso. Debería ser responsabilidad de cada líder averiguar: ‘Si voy mañana, ¿quién me reemplazará?’ O, ‘Si alguien de mi equipo se va, ¿qué haría a continuación?’ Hay una guerra de talentos. Se necesita mucho tiempo para contratar para un puesto muy crítico.

¿Hay algo que las organizaciones puedan hacer para tener el mejor éxito en la gestión de sucesiones?

Jones: Lo primero es planificar. Debería ser una tarea continua. Debería ser parte del trabajo de todos, no solo de una persona en RR.HH., hacer la pregunta: «¿Qué hacemos si?» Los líderes y gerentes deben mirar a su grupo y al menos ocasionalmente considerar: ‘¿Qué haría yo si esa persona se fuera? ¿Y qué podría hacer para evitarlo si necesitara a esa persona? Todo está relacionado con el compromiso, el desempeño, el aprendizaje y la gestión de la carrera.

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