Garantice un proceso de fusiones y adquisiciones sin problemas con estos consejos para socios de canal

Las fusiones y adquisiciones son una estrategia atractiva para los socios de canal que buscan expandir sus negocios. Aunque hay muchas razones para comprar, el proceso de M&A no está exento de complejidad y requiere tiempo y recursos durante las fases iniciales de negociación y planificación.

A continuación, Tom Donahue, director gerente del banco de inversión Bowstring Advisors, con sede en Atlanta, y Eran Gil, director ejecutivo de consultoría en la nube y proveedor con sede en Israel AllCloud, brindan algunos consejos para lograr un objetivo de adquisición y poner en marcha el proceso de fusiones y adquisiciones. También ofrecen consejos sobre cómo evitar escollos comunes y banderas rojas que puede surgir en la undécima hora.

¿Cuáles son los primeros pasos para lograr objetivos de adquisición y poner en marcha el proceso de fusiones y adquisiciones?

Tom Donahue: Se estima que hay 40.000 MSP [managed services providers] en los EE. UU., y la gran mayoría [make less than] $ 5 millones en ingresos. La consolidación está sucediendo. Las valoraciones dependen de la escala, el crecimiento, el perfil de márgenes y el abandono [rate].

Si soy un comprador comprometido con un objetivo, primero determino si el objetivo está interesado en vender. Si es así, trato de conocer más detalles y poner una valoración preliminar sobre la mesa.

Eran Gil: El primer paso real es comprender por qué está persiguiendo un objetivo de adquisición de cualquier tipo. Para la nube, por ejemplo, teníamos una estrategia en 2017 para 2018 para ingresar a la región de América del Norte, y esa fue la base para que saliéramos al mercado por nuestra cuenta, sin … ninguna asistencia de un banquero de inversión o banco para adquirir una organización. . Operamos principalmente en dos ecosistemas: uno es AWS y el otro es Salesforce.

Eran Gil

Para ingresar a la región de América del Norte, nos enfocamos en consultorías o implementaciones. Nos acercamos a las organizaciones de canal de ambos proveedores y solicitamos ayuda para identificar posibles prospectos de adquisiciones. No es la única forma de hacerlo, pero para nosotros fue porque, como nos asociamos con [AWS or Salesforce], un factor crítico sigue siendo la relación con los proveedores y, como tal, su recomendación es de gran ayuda. Si dicen: ‘Traen una gran cantidad de personas capacitadas y alcance geográfico, etc., y somos muy queridos por nosotros’, ese es un indicador principal de una buena perspectiva.

Hablamos con media docena a una docena de socios [of both vendors], y terminamos adquiriendo uno en el ecosistema de San Francisco, es decir, Figur8 en ese momento, y ahora se llaman AllCloud North America.

Las fusiones y adquisiciones pueden ser negociaciones largas y muchas cosas pueden salir mal. ¿Cuáles son algunos de los errores más comunes?

Tom Donahue

Donahue: Pueden tardar bastante. El desafío más común es que los vendedores [and] los emprendedores dedican demasiado tiempo y energía a [M&A] proceso y no lo suficiente en la gestión de sus negocios. Los compradores y vendedores también pasan varios meses intercambiando información y reuniéndose antes de alinearse en la valoración.

Gil: Es un proceso largo que, por sí solo, es uno de los escollos. Específicamente, no importa si se trata de una organización grande o pequeña, crea algún tipo de distracción y le está quitando [the acquisition target’s] centrarse en su negocio… y también en sus clientes e internamente. … Figur8 tenía aproximadamente 40 empleados y dos fundadores trabajando en el [M&A process] con nosotros y, obviamente, los alejó un poco del negocio. La continuidad del negocio es algo en lo que debe concentrarse.

Aprendemos mucho antes de presentar una carta de intención a un cliente potencial. … Las cosas que podrían descarrilar [the M&A process] aprendería que la empresa se describió de manera ligeramente diferente a como [is in reality]. Nuestra gente es nuestro recurso más valioso, por lo que conocer el equipo que realmente esperaba adquirir no es en realidad [the team] que está adquiriendo descarrilará la oportunidad.

Además, cuando se encuentra en la fase de cortejo antes del proceso de diligencia debida, donde se descubren muchos detalles, todos son muy cordiales. Cuando se trata de … profundizar en el negocio real y comprenderlo y los detalles que lo rodean, esto podría causar cierta tensión. Y lo hará en las personas que están vendiendo más que en las personas que compran, y usted quiere asegurarse de que continúen entusiasmados y motivados.

El estrés puede provocar un comportamiento inesperado que podría hacer que uno de los lados descarrilara el [M&A] proceso. El comprador podría decir: «Bueno, este es un momento estresante y estamos aprendiendo cosas que quizás no nos entusiasmaron, así que … este no es el negocio adecuado para adquirir».

¿Cómo pueden saber los socios de canal si están listos para adquirir?

Donahue: Los compradores que tienen procesos y sistemas implementados, cierto crecimiento orgánico y una fuerte retención y satisfacción del cliente están en una buena posición. El acceso al capital y la solidez financiera también son importantes.

Gil: Para nosotros, fue bastante sencillo. Como empresa que viene de Europa y busca ingresar a la región de América del Norte … requería [looking] para una adquisición en lugar de hacer una entrada orgánica. Para otros, tiene que alinearse con [their] estrategia. Ya sea que esa empresa esté buscando adquirir una empresa para extenderse a otra geografía o ecosistema o comprarla simplemente para crear una masa crítica. [of employees and customers], los empleados son con lo que atendemos a los clientes, por lo que desea consultores certificados y luego una masa crítica de clientes. Esas son las principales razones por las que una empresa buscaría adquirir.

Una señal de alerta sería si identifica las preocupaciones de los empleados sobre ser adquiridos, como algunos que no quieren ser parte de una empresa más grande.

Para un socio que busca ser adquirido, eso varía. Hay muchas empresas que se dan cuenta de que, para lograr escala, tienen que ser adquiridas y ser parte de una plataforma más amplia, o necesitan atraer inversores para obtener capital. En una empresa a gran escala, cuando alcanza un cierto tamaño pero desea ampliar su alcance y crecer … probablemente desee encontrar algún comprador estratégico que lo permita.

¿Cuáles son algunas de las señales de alerta que los socios deben buscar en el objetivo de adquisición?

Donahue: Altas tasas de abandono, es decir, ¿es el vendedor también el mejor o el único vendedor en el destino y el vendedor es dueño de la relación con el cliente? En caso afirmativo, es posible que el comprador desee utilizar un mecanismo de ganancia o retención para mantener al vendedor cerca por un tiempo.

Gil: Una señal de alerta podría ser … si una empresa no tiene un punto de apoyo sólido en su ecosistema como socio de canal.

Otro habría sido si hubiéramos descubierto que las relaciones en su base de clientes no son sólidas, porque obviamente somos tan buenos como nuestras relaciones con los clientes. En una adquisición, generalmente hacia el final, querrá hablar con algunos clientes de referencia.

Definitivamente también desea hablar con el equipo al final del proceso de fusiones y adquisiciones para saber que los conservará después de la adquisición. Una señal de alerta sería si identifica las preocupaciones de los empleados sobre ser adquiridos, como algunos que no quieren ser parte de una empresa más grande.

¿Qué problemas pueden surgir a última hora? ¿Y cómo pueden los socios cortar estos problemas de raíz?

Donahue: El rendimiento de los ingresos puede ser un problema [i.e. not hitting forecasts]. Expectativas sobre roles, responsabilidades, títulos y salarios para el objetivo de adquisición. Comprender el efectivo al cierre frente a una fecha posterior. Y conceptos como capital de trabajo. La mejor manera [to identify these] consiste en contratar a un abogado o banquero que tenga experiencia en estas transacciones.

Gil: En primer lugar, una empresa podría estar en un estado financiero del que no estaba al tanto que no se identificó mediante la debida diligencia, y es posible que esté comprando un negocio que se encuentra en circunstancias extremas. De manera proactiva, abordaría eso desde el principio.

Otro sería otros componentes, es decir, clientes y empleados, por lo que habrá empleados clave que querrá asegurarse de mantener. Muchas veces, dejas la discusión de los empleados clave para el final porque no quieres mover el barco si no sabes que el trato definitivamente se cerrará.

La forma en que se acerca a estos empleados es fundamental. De manera proactiva, prepararía un plan de compensación … para asegurarse de que quieran ser parte del [acquired] negocio. Por lo tanto, comuníquese de manera proactiva con los empleados clave con los líderes con los que ha estado negociando un poco antes de la undécima hora para asegurarse de que, uno, se sientan parte del proceso y, dos, comprendan su importancia para el proceso adquirido. negocio.