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El ejecutivo de Accenture Cloud First cita el compromiso de C-suite

En septiembre de 2020, Accenture lanzó un grupo empresarial para ofrecer a los clientes una ventanilla única para la estrategia de la nube, la migración, el desarrollo nativo de la nube y la optimización, entre otros servicios.

Accenture Cloud First, el tema de una Inversión de $ 3 mil millones, reúne a 70.000 profesionales de la nube de toda la empresa.

«A pesar de que teníamos una gran presencia en la nube en el pasado, todavía creamos Accenture Cloud First … porque sentimos que iba a haber una aceleración hacia la transformación en la nube«, dijo Karthik Narain, el ejecutivo de Accenture que lidera el grupo.

Esa transformación, que alguna vez se pensó que se estaba gestando en una década, se producirá en tres a cinco años, según los cálculos de Narain. «Creo que estamos presenciando uno de los pivotes empresariales más rápidos, a escala, en la historia de esta industria», dijo en una entrevista.

Además de la aceleración de la nube, Narain también arrojó luz sobre la estrategia de adquisición de la nube de Accenture. Accenture ha estado adquiriendo empresas a un ritmo de aproximadamente una por mes.

A continuación se presentan extractos de esa discusión, editados para mayor claridad y extensión.

¿Qué ha observado en el mercado desde septiembre de 2020? ¿Ha notado que tuvo que recalibrar algún servicio en función de los patrones que observa en el mercado?

Karthik NarainKarthik Narain

Karthik Narain: En términos generales, todos los principios que tenemos para Cloud First parecen ser los principios correctos. Pero en términos de calibración, sabíamos que la industria jugará un papel importante. Lo que nos estamos dando cuenta es que la industria se está convirtiendo en la punta de lanza de la conversación en la mayoría de los lugares. ¿Qué quiero decir con eso? La nube es un tema de tecnología y, en el pasado, los directores ejecutivos no se ocupaban de un tema de tecnología. Pero este es un tema tan curioso, la suite C es interesante.

Cuando acude a una aseguradora, lo primero que quieren saber es: ‘Dígame dos o tres cosas que van a cambiar en la industria de seguros debido a la nube’. Cuando voy y hablo con un fabricante industrial y hablo con la suite C, lo primero que quieren saber es: «¿Cómo podría la industria de fabricación industrial aprovechar las capacidades de la nube»? Entonces, la conversación no se trata de ‘OK, podría usar este servidor, o podría quedarse sin servidor, o podría usar este servicio de centro de datos’. La conversación trata sobre cómo la industria está girando y cómo esa industria podría aprovechar. [of cloud] y quién está haciendo qué dentro de su industria.

Dado el número de adquisiciones relacionadas con la nube que Accenture ha realizado solo en el primer trimestre y continuando hasta el segundo trimestre de 2021, ¿cómo están las empresas que se están integrando en Accenture Cloud First? ¿Cuáles son los problemas para la prestación de servicios cuando tiene tantas empresas a las que está incorporando?

Narain: Accenture tiene un equipo de V&A muy sólido y maduro; lo llamamos empresas y adquisiciones, en lugar de fusiones y adquisiciones. La adquisición es donde estamos adquiriendo, y las empresas es donde hacemos inversiones en tecnología de etapa inicial o en ciertas organizaciones de propiedad intelectual donde creemos que su capacidad será relevante para el futuro.

Lo que nos estamos dando cuenta es que la industria se está convirtiendo en la punta de lanza de la conversación en la mayoría de los lugares.

Karthik NarainLíder, Accenture Cloud First

Hemos creado una estrategia de emprendimientos y adquisiciones solo para Cloud First desde tres dimensiones diferentes. La dimensión n. ° 1 es que hemos creado un mapa de calor de todas las capacidades importantes que se necesitan para tener éxito en el mundo de la nube. La dimensión dos es, ¿cuáles son los espacios en blanco de nuestras capacidades frente a ese mapa de calor? ¿En qué geografías o mercados necesitamos tener esa capacidad? ¿En qué geografías necesitamos una masa crítica de ciertas capacidades? La tercera dimensión es, en estos mercados con estos espacios en blanco, ¿es una construcción o una compra? Si es una construcción, vamos a invertir dinero y desarrollar cierta propiedad intelectual y capacidad o contratar talento. Si es una compra, vamos a buscar esas organizaciones.

[Recent acquisitions are] no en tamaños gigantes, el más grande sería un poco más de 1,000 personas y el más pequeño sería menos de 100 personas. Adoptamos un enfoque personalizado para la integración de estas empresas porque, [even] con gigantes como Accenture y algunos de nuestros competidores en el mercado, estas pequeñas empresas han tenido éxito. Hay una salsa secreta en ello, y ciertos clientes buscan este nicho, estilo boutique de trabajar para ellos para obtener ayuda en el mundo de la nube.

Entonces, miramos a cada uno de ellos. Asignamos un patrocinador de la organización Cloud First para cada una de esas integraciones. No tenemos un cronograma de integración rígido y rápido. Aprendemos de sus estilos y nos adaptamos a nuestro estilo general en, ¿cómo va y piensa en el diseño? ¿Cómo va y crea pruebas de concepto en la forma en que lo están haciendo? ¿Cuáles son las formas en que podríamos aprender de ellos? Y también traer estandarización: en todos los grandes clientes… existe un mecanismo de prestación de servicios estándar de Accenture.

Volviendo al patrocinador de Accenture Cloud First, ¿qué funciones desempeña el patrocinador?

Narain: Lo primero es comprender la cultura. Cada organización tiene una cultura y una pequeña organización que ha sobrevivido a esta competencia gigante… cree en su cultura. Están orgullosos de la cultura y eso les ha funcionado. Entonces, el patrocinador comprende esa cultura y hace que la organización adquirida crea que apreciamos esa cultura. No. 2, [the sponsor] educa [an acquired organization on] esta inmensidad de Accenture y cómo las personas pueden navegar por Accenture y aprovechar las amplias oportunidades profesionales o las oportunidades de mercado que Accenture les brinda. El tercer elemento es que nos aseguramos de gestionar este talento. Todos en Accenture tienen un consejero profesional. En ciertos casos, podría ser su administrador de informes, pero, en muchos casos, no es su administrador de informes. Creamos esos consejeros profesionales para ellos y nos aseguramos de que tengan a alguien a quien acudir.

Finalmente, nos aseguraremos de que tengan acceso a todas las oportunidades que estamos viendo, y que puedan operar, al menos, a la misma velocidad a la que estaban operando, pero dándoles la habilitación en términos de reclutamiento, en términos de inversión en nueva capacidad, capacidad. Si quieren dólares de inversión para construir nuevos activos, verificaremos dónde encaja eso con nuestra estrategia de activos y les permitiremos construir eso, o les diremos, de nuestra biblioteca de activos, que ya tenemos ese activo. No es necesario que lo construya usted mismo.

Ese es un rol bastante serio y, cuando asignamos un patrocinador, ponemos un compromiso de tiempo, dependiendo del tamaño de la adquisición, la complejidad y los múltiples países y regiones en los que se encuentran.

¿Qué puntos en común está observando entre sus clientes recientes de la nube?

Narain: Lo único en común que estamos viendo es que se trata de un tema de C-suite. La transformación digital que aprovecha la nube está entrando en algún documento que se presenta al directorio de la empresa. Ese es un camino bastante común y consistente que estamos viendo.

No. 2, dos tercios de las empresas que se trasladaron a la nube o comenzaron su viaje a la nube, digamos, hace dos o tres años, dijeron que no se habían dado cuenta del valor total de la nube. Ese es también otro tema común que estábamos escuchando. Pero si nos fijamos en la desalineación entre el punto uno y el punto dos … es una agenda de la alta dirección, pero la gente que ha estado haciendo eso durante dos o tres años no está viendo el valor total. Y la razón de esto es que se ha convertido en una agenda de alto nivel en los últimos seis meses. Cuando [organizations] Comenzó a trabajar en la nube hace dos años, se consideró como un proyecto de TI para reducir costos o cerrar centros de datos y trasladarlos a servicios basados ​​en la nube. Por lo tanto, no hubo mucha alineación entre el negocio y la TI.

Sin dar un paso atrás y convertir esto en una prioridad del C-suite, y tanto una prioridad comercial como una prioridad de TI, la brecha sigue creciendo. Y es por eso que las organizaciones que ven esto no solo como una palanca de reducción de costos, sino también como una palanca de reinvención empresarial, son las que están obteniendo valor de la nube.

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