El obstáculo más común que enfrentan los profesionales de gestión de datos y TI dentro de las organizaciones cuando intentan implementar …
un nuevo programa de gobernanza de datos o ampliar uno existente es la indecisión de la gerencia sobre si tomar medidas sobre la solicitud de aprobación y financiamiento.
Esa indecisión generalmente se basa en una situación corregible: los proponentes del programa no tienen claro lo que proponen. En muchos casos, no distinguen entre la «gobernanza de la pequeña G» (políticas y controles integrados en procesos, sistemas, almacenes de datos y flujos de datos para garantizar que los datos cumplan con las expectativas de los usuarios) y la «gobernanza de la gran G», la política altamente política. negociaciones, toma de decisiones y establecimiento de políticas que informan y respaldan la gobernanza de datos de la «pequeña g».
Es raro que los altos ejecutivos se opongan a los cambios rutinarios, de bajo nivel y no amenazantes en la forma en que se administran y gobiernan los datos. Pero las actividades de «Big G» por su propia naturaleza son una amenaza para el statu quo de la toma de decisiones. La mayoría de los líderes corporativos no apoyarán ese nivel de cambio sin comprender completamente su impacto potencial en una organización.
Otro obstáculo para adoptar una estrategia de gobernanza de datos e iniciar un programa de gobernanza se presenta en forma de razones potencialmente válidas para no modificar las prácticas actuales de gestión de la información: «¡Los datos están sujetos a los controles Sarbanes-Oxley!» «¡Solo el director de privacidad puede hacer ese cambio!» «¡No podemos avanzar hasta que la oficina de gestión de proyectos esté de acuerdo!»
Dichas objeciones pueden requerir que vuelva a examinar su modelo de gobierno de datos propuesto. Por ejemplo, si el entorno de control Sarbanes-Oxley de su organización incluye una parte de la arquitectura de datos que está considerando para los nuevos controles de «gobierno de la pequeña g», no puede avanzar a menos que se haga mediante un esfuerzo alineado con las personas o el grupo. responsable del cumplimiento de Sarbanes-Oxley.
Por otro lado, los directores de privacidad tienden a especificar objetivos de control de datos de alto nivel. Por lo general, están de acuerdo con los controles operativos diseñados por otros, siempre que los controles se correspondan con los objetivos apropiados. Sin embargo, es posible que deba enmendar las reglas de participación propuestas para que no se puedan tomar decisiones de «gran gobernanza» que afecten los procesos de privacidad de datos sin la aprobación del CPO.
Cuando el modelo de gobernanza de datos funciona, entonces no
Algunos programas de gobernanza de datos se aprueban y tienen un comienzo exitoso, pero luego disminuyen con el tiempo. Es muy común, por ejemplo, que una “mesa redonda de datos”, o un consejo de gobierno de datos, comience su trabajo abordando problemas de datos de alto perfil y asuntos que son de gran interés para los miembros. Asisten a las reuniones con entusiasmo, sabiendo que están marcando una diferencia, una que viene con derechos de fanfarronear que pueden ejercer con sus compañeros de negocios, electores y superiores.
Pero a medida que pasa el tiempo, los problemas que se presentan al consejo de gobierno de datos pueden volverse más rutinarios y algunos de los miembros pueden comenzar a sentir que podrían estar delegando el trabajo o asistiendo a menos reuniones. En principio, todavía apoyan la estrategia y el programa de gobernanza de datos, pero personalmente están menos comprometidos con el proceso de gobernanza.
Eso podría ser un problema de percepción, por ejemplo, si el personal de una oficina de gobierno de datos no presenta los problemas de datos y los problemas de gobierno de una manera que resalte el valor de abordarlos y proporcione una clara victoria para los participantes de la mesa redonda. O podría ser el momento de hacer evolucionar su marco de gobernanza de datos y su modelo organizativo ahora que los procesos de gobernanza se han vuelto más maduros y arraigados. Quizás algunos temas podrían ser abordados por grupos de trabajo, y el consejo de gobernanza de datos podría ser aprobadores en esos casos en lugar de tomar decisiones de primera línea.
Por supuesto, eso puede conducir a un tipo diferente de problema, en el que las personas a las que se les pide que tomen decisiones sobre la gobernanza de datos no están a la altura del trabajo. Tal vez no tengan la experiencia, el conocimiento o la percepción necesarios para llevar a cabo con éxito sus funciones y responsabilidades de gobernanza de datos asignadas. Como resultado, sus decisiones y juicios pueden ser cuestionados, en detrimento del programa de gobierno de datos (y potencialmente sus propias carreras).
Otras veces, los miembros de un consejo de gobierno de datos o un grupo de trabajo están listos, dispuestos y son capaces de participar, pero no están facultados para tomar decisiones. En cambio, cada reunión termina con uno o más participantes que deben registrarse con un superior para recibir orientación. Las decisiones tardan tanto en tomarse que la dirección corporativa pierde la fe en el modelo y el proceso de gobernanza de datos.
Quizás las situaciones más peligrosas son aquellas en las que el gerente del programa de gobierno de datos o los trabajadores de una oficina de gobierno de datos no comprenden completamente la cultura política y de gestión de la organización. Por ejemplo, es posible que no sepan la respuesta a preguntas básicas como, «¿Se puede introducir este problema de datos por primera vez en una mesa redonda de datos en una sala de conferencias, o los miembros necesitarán sesiones informativas individuales y tiempo para considerar las posiciones de sus partes interesadas? y necesidades? «
¿Un modelo de gobernanza de datos con muy poco apoyo?
Otro obstáculo para el éxito suele presentarse después de que el programa de gobernanza de datos está en marcha. Todas las condiciones parecen ser correctas: tiene problemas de datos claros y bien documentados que abordar. Tiene el apoyo apropiado de «tono desde arriba» de la alta dirección. Tiene tomadores de decisiones de nivel intermedio con el conocimiento, las habilidades y el poder para tomar decisiones de «gran gobernanza». Se entiende dónde estarán los puntos de contacto de la gobernanza de datos dentro del negocio, la gestión de la información y las operaciones de TI de su organización, así como la oficina de privacidad de datos y otros grupos de toma de decisiones. Y tiene un solo administrador de gobierno de datos sin personal de soporte.
El problema es que todos los diversos recursos quieren involucrarse en la toma de decisiones de políticas de gobernanza de datos, alineando las políticas con los objetivos de la organización y traduciendo las políticas en controles de datos operativos. Quieren atacar grandes y pequeños problemas, nuevos problemas y problemas persistentes. Quieren marcar la diferencia, lo cual es bueno, ¿verdad?
Pero nunca han trabajado juntos de esta manera y esperan que el administrador de gobierno de datos les muestre cómo hacerlo. También quieren que esta persona brinde «apoyo de conserjería» a una gran cantidad de participantes en diferentes niveles; tomar la iniciativa en la identificación de problemas de datos, el desarrollo de recomendaciones y la búsqueda de los recursos necesarios para implementar soluciones; poner en marcha y ejecutar un plan de comunicaciones internas; y así sucesivamente.
Claramente, esto podría ser demasiado trabajo para una sola persona. Si es así, el programa de gobernanza de datos podría colapsar bajo el peso de sus propias aspiraciones, y el administrador solitario podría colapsar por exceso de trabajo. La solución a este problema es obvia: los ejecutivos corporativos que aprueban un plan de gobierno de datos deben ser realistas en sus expectativas, apoyo y financiamiento.
Para las organizaciones que buscan abordar un amplio conjunto de problemas y problemas relacionados con los datos, el diseño exitoso de un modelo y programa de gobierno de datos requerirá recursos suficientes, tal vez incluyendo una oficina de gobierno de datos completa, para abordar todo el «trabajo suave». involucrados en la gestión del proceso. La alta dirección debe reconocer esa necesidad y no depender de esfuerzos heroicos.
Sobre el Autor: Gwen Thomas es presidenta y fundadora del Data Governance Institute, que ofrece servicios de consultoría y capacitación en las áreas de gobernanza y administración de datos, así como una variedad de recursos de información sobre esos temas. Como consultor, Thomas ha ayudado a empresas como American Express, Sallie Mae, Wachovia Bank y Disney a crear o actualizar sus programas de administración y administración de datos. También es oradora frecuente en eventos de la industria, colaboradora habitual de publicaciones comerciales y de TI, y autora del libro. Machos alfa y desastres de datos: el caso de la gobernanza de datos.