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Comprender el papel de los consultores y establecer relaciones con los clientes.

90 días para el éxito en consultoría por William McKnightTabla de contenido:

Comprender el papel de los consultores y establecer relaciones con los clientes.
Consejos para ser un comunicador positivo y un consultor eficaz


Capítulo 8 – Papel del consultor

Los prospectos son prospectos hasta que obtenga una firma en una declaración de trabajo que indique que pagarán a su empresa por los servicios que brinda. Luego, se convierten en clientes. Sin embargo, también son prospectos mientras son clientes. Son prospectos para el próximo servicio, el que se realiza después de que complete el contrato para el que está actualmente contratado. Este es el llamado seguir en trabajo.

Si no puede asegurar un trabajo de seguimiento, no tendrá éxito como consultor. El trabajo de seguimiento es simplemente una recompensa por todo el esfuerzo que se necesita para ponerse en el radar del cliente, para que se conviertan en un prospecto y finalmente en un cliente. No se trata simplemente de la energía puesta en aquellas empresas que se convierten en clientes. Se trata del tiempo, la energía, las emociones y el dinero que invierte en desarrollar el mercado. En otras palabras, necesita que esas pocas empresas que realmente se convierten en clientes paguen por todos los toques que les da a las que no lo hacen.

La vida es corta. Aquellos que entran en nuestro círculo en este viaje deben ser tratados como especiales. Llámelo destino o lo que sea, pero por un golpe de coincidencia, James Joseph y Franz Sanchez se convirtieron en sus clientes, contactos de proveedores, otros consultores con los que se asocia o prospectos de alto valor con los que ha pasado algún tiempo. No pierda eso volviéndose complaciente en la relación.

No se trata de una relación «fingida» en la que realmente no te gusta la persona y estás fingiendo disfrutarla para ver qué puede hacer por ti en algún momento. Si alguien realmente te molesta, tienes mi permiso para poner a esa persona en la lista negra. Sin embargo, siempre debe controlarse a sí mismo cuando haga esto, porque llevarse bien con los demás es un correlato clave para el éxito. Ya tiene algo en común con las personas con las que entra en contacto en su negocio. Además, la mayoría de las personas tienen algo que ofrecerte en una relación, y realmente debería ser una cuestión de qué grado tomará tu relación, no de si habrá una relación.

Puede ser excelente en esta área o puede que necesite trabajar en ella. La verdadera consultoría de valor agregado es un negocio, pero también es personal. Algunos lucharán con esta nueva forma de relacionarse con las personas. Puede ser una transición difícil para aquellos que siempre han sido empleados de otros y han mantenido una distinción mental entre negocios y personales. Con la consulta, las líneas se difuminan.

Es la relación, así como la entrega, lo que convierte al prospecto en un cliente y al cliente en un cliente habitual. Este capítulo trata del proceso a veces complicado, estimulante, rara vez lineal y, a menudo, frustrante de la relación entre consultor y cliente.

La consultoría es una relación personal
En el Capítulo 1, hablé de abstraer la relación personal en un conjunto de números, o entregables, en forma de retorno de la inversión para el cliente. Necesito advertir eso ahora. Su éxito con sus clientes se medirá por su impacto medible, pero si lo entrega de una manera severa o confrontativa, ese impacto ciertamente se descartará, si no se anulará por completo. La consultoría es una relación personal. No quiere agravar el hecho (y es un hecho) de que los problemas de un cliente suelen ser problemas de personas y no técnicos. La consultoría a la que aspira significa que debe lidiar con los problemas de las personas detrás de los problemas complejos en un cliente.

Aunque se presentó con el pretexto de implementar una solución técnica para resolver un problema, rara vez he visto problemas reales causados ​​por la tecnología. Las implementaciones técnicas, si van bien, indudablemente pasarán por alto los problemas corporativos por un tiempo, pero los problemas corporativos volverán. Atender los roles y responsabilidades del cliente posteriores a la implementación para el éxito es parte de una verdadera consultoría.

Las siguientes secciones contienen algunos consejos para tratar con las personas y los problemas de participación.

Controle su entusiasmo
Si sus estimaciones de valor que el cliente va a recibir parecen de otro mundo, presente una medida de éxito reducida, pero aún aceptable. Recuerdo haber formulado un retorno de la inversión proyectado que estaba en la estratosfera del ROI del 500 por ciento. Obviamente, el cliente va a querer hacer esto, ¿verdad? Imagina conseguir un

ROI del 500 por ciento. Afortunadamente, su cliente le aconsejó a este consultor que lo redujera al 10 por ciento de la estimación: 50 por ciento del ROI. Eso sigue siendo sorprendente, pero al menos es una estimación más razonable a los ojos de los ejecutivos que aprobarían el proyecto. El proyecto fue aprobado y tuvo un buen resultado, ¡pero más del 50 por ciento que del 500 por ciento después de todo!

El punto es que ciertamente existe un umbral «suficientemente bueno» para la justificación del proyecto. Deténgase con los beneficios proyectados cuando llegue allí. No parezca ridículo prometiendo resolver todos sus problemas sin ayuda, y acabar con el hambre en el mundo mientras lo hace. Si lo que propone no muestra beneficios aceptables para el proyecto,

entonces no vale la pena hacerlo. No lo propongas. Sin embargo, todas las empresas necesitan ayuda y tienen necesidades de producción de retorno de la inversión justo debajo de sus narices. No seas un pony de un solo truco. Sea lo suficientemente creativo como para seguir trabajando en la justificación de su proyecto hasta que demuestre satisfacer una necesidad real con un proyecto real.

El crédito es una palabra de cuatro letras
El tema de la justificación del proyecto trae consigo toda la cuestión del crédito. El crédito en consultoría es una palabra de cuatro letras. Si está buscando palmaditas en la espalda, la consultoría puede ser el campo equivocado para usted. Esto es lo que quiere de un contrato de consultoría:

■ A pagar según contrato.

■ Para obtener una referencia y / o una derivación.

■ Para aprender algo importante.

■ Asegurar a un cliente2 de por vida.

Si solo logra el primer objetivo, no puede ser infeliz. Sin embargo, ciertamente debe hacer todo lo que esté bajo su control para lograr el segundo, tercer y cuarto objetivo también. En una escala más baja que una referencia es pura apreciación. Debe solicitar comentarios honestos sobre su desempeño o el de su equipo en varios intervalos durante el compromiso. Sin embargo, no suele ser una prioridad del cliente proporcionar la retroalimentación, a menos que, por supuesto, esté fallando miserablemente y su carrera se vea afectada.

Usted es quien en última instancia necesita saber si está proporcionando un buen trabajo y un buen valor al cliente. No se cuelgue en asegurarse de que el foco de atención esté puesto en usted y en su trabajo. Este tipo de obsesión es un albatros para el éxito de un consultor. A veces existe una cadena compleja entre el cliente que admite que hubo un problema y desea hacer algo al respecto. Esto no siempre se traduce en que usted sea la solución. De hecho, la mejor forma de pensar sobre la consultoría es que usted está ahí para ayudar al cliente a tener éxito.

Las corporaciones son creadoras de problemas
Hablando de problemas y soluciones, desde que el hombre decidió trabajar juntos para derribar a la bestia, han existido desacuerdos sobre las colaboraciones entre personas. El proceso se ha perfeccionado a lo largo de los años y existe un patrón de comportamiento empresarial normativo. Sin embargo, esto no ha borrado el conflicto. La rápida consolidación entre las corporaciones en estos días en realidad exacerba los problemas de interacción humana. Y, amigos, los humanos crean los problemas que otros humanos solucionan.

Me involucro tan profundamente en los problemas de los clientes que a veces lo único aparentemente sensato en pensar es que una vez que el problema se resuelve, por más complejo que sea, el cliente puede navegar sin problemas. A Wall Street le encantará, las acciones se dispararán, las ventas aumentarán, las ventajas competitivas se bloquearán y la competencia estará condenada al fracaso. Me encanta resolver problemas, pero siempre hay otro. Es como un globo en el que una vez que aprietas un extremo, sale una burbuja en el otro extremo. Aprieta, y … bueno, te haces una idea. El problema número dos, un problema distante y poco interesante de hace dos semanas, es ahora la prioridad uno.

Esté atento a los problemas de su cliente que pueda resolver … er, ayúdelos a resolver.

La consultoría se trata de compensaciones
Es una habilidad tremendamente clave poder articular varias formas de llegar a un estado final. Estos estados finales generalmente vienen con compensaciones que se ven así:

Agresivo

Mucha gente en el proyecto

Grandes metas

Líneas de tiempo agresivas

Alto riesgo

Baja participación empresarial

Solo el objetivo final

Adverso al riesgo

Menos personas en el proyecto.

Pequeñas metas

Cronología manejable

Riesgo bajo

Alta participación empresarial

Metas intermedias en el camino hacia una meta final

Es posible que su cliente lo esté empujando hacia un extremo u otro, solo para descubrir que, en última instancia, no está dispuesto a vivir con las compensaciones que vienen con esa selección. Por ejemplo, se le pide que complete un proyecto en tres meses. Piensas que es muy razonable, por lo que solo traes a una persona más para realizar la tarea.

Un mes después de iniciado el proyecto, algo parece haber cambiado. De repente, el cliente está mirando el proyecto en busca de entregables. Quizás comparta contigo algunas de las nuevas presiones a las que se encuentra; talvez no. De cualquier manera, es hora de ser más agresivo con el proyecto. Es posible que deba moverse hacia el lado agresivo de las compensaciones. Si bien ya debería haber tenido la conversación de compensación con el cliente, ahora es el momento de presentar algunas posibilidades nuevas para el cliente. Puede agregar a otra persona y cumplir los objetivos entregables más rápidamente. Puede recortar algunas esquinas para llegar a los entregables más rápidamente. Puede definir con mayor precisión los entregables esperados para que esté seguro está trabajando directamente en el problema específico y grave. Puede obtener más apoyo o participación del equipo del cliente. Etcétera … Necesita conocer sus entregables lo suficientemente bien como para presentar estas alternativas en todo momento. Además, debería sentir las «hojas de té» del proyecto y sugerencia las alternativas que tengan sentido para el cliente.

La mayoría de los entornos se asemejan a una mezcolanza (sí, ese es el término técnico) de lo bueno y lo malo. Es una combinación de estructuras bien diseñadas y aquellas que obviamente fueron diseñadas para satisfacer una necesidad urgente independientemente de las consecuencias a largo plazo. Esta realidad dualista es cierta para todas las organizaciones. ¿Las estructuras bien diseñadas son correctas y las demás incorrectas? Eso depende de tu perspectiva. No hay una respuesta fácil.

Sin embargo, existen medidas de eficacia y eficiencia. La eficacia se mide por la capacidad del cliente para satisfacer necesidades específicas y durante cuánto tiempo podrá hacerlo con los niveles de soporte actuales antes de que sea necesaria una nueva arquitectura. Una solución rápida y sucia puede satisfacer una necesidad singular a corto plazo de manera oportuna y muy eficaz, y puede estar bien diseñada cuando no se consideran las necesidades a más largo plazo. Sin embargo, es la eficiencia la que generalmente impone una buena arquitectura de solución.

Por ejemplo, muchos programas corporativos todavía operan utilizando soluciones caseras bastante rudimentarias que no cumplen con las pautas. A medida que crecen las necesidades, y especialmente la necesidad de integrarse, el enfoque de mosaico necesario para unir las estructuras dispares también crece … y se vuelve doloroso.

Esencialmente, estos departamentos desearían tener un enfoque corporativo más adecuado, donde se puedan cumplir todos los requisitos, tanto ahora como en el futuro, de modo que puedan explotar los datos de inmediato o agregarlos rápidamente cuando sea necesario. ¿Cuánto tiempo hasta que muerdan la bala y se consoliden en una solución de «sombrero más grande»? Probablemente sucederá, pero ¿cuándo? Sin embargo, si los componentes sin arquitectura satisfacen la necesidad de manera precisa y oportuna, es difícil argumentar que la solución es incorrecta.


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