Cómo utilizar herramientas de mapeo de flujo de valor, CSI para mejorar los procesos comerciales

Documentación doble utilizando herramientas de mapeo de flujo de valor

Dos herramientas son útiles al hacer un VSM: un diagrama SIPOC (proveedores, entradas, proceso, salidas, clientes) o una representación visual del proceso comercial de principio a fin, y un documento de voz del cliente (VOC). .

Las organizaciones pueden crear un diagrama SIPOC identificando lo siguiente:

• proveedores que aportan insumos;
• entrada requerida para ejecutar los pasos del proceso;
• los pasos del proceso;
• salida del proceso; y
• clientes de la salida.

La creación de un SIPOC permite la mejora continua y las actualizaciones al examinar las columnas para identificar cuáles contribuyen a tiempos de entrega más largos.

El beneficio de realizar un VOC utilizando herramientas de mapeo de flujo de valor es doble: proporciona información sobre los requisitos de cada cliente y muestra cómo su proceso permite actualmente los resultados que el cliente desea lograr. Esto ayuda a una organización a identificar oportunidades de mejora para sus procesos.

Utilice métricas de proceso para identificar mejoras

Si bien las herramientas de mapeo de flujo de valor pueden mejorar los procesos comerciales, las barreras para el éxito del método surgen en especie.

Para maximizar el valor de esta técnica, cada proceso debe tener métricas definidas e indicadores clave de rendimiento (KPI) que proporcionen información sobre la salud de un proceso. Estas métricas deben revisarse para identificar tendencias positivas o negativas que luego conduzcan a la identificación de oportunidades de mejora de procesos.

Una métrica clave para VSM se llama eficiencia del ciclo del proceso, que proporciona el porcentaje de actividades de valor agregado al tiempo de entrega. Como se señaló, el tiempo de entrega es el tiempo entre la solicitud del cliente o el desencadenante del proceso, por ejemplo, el registro de un incidente, y su finalización cuando la solicitud se ha cumplido o el incidente se ha resuelto.

Otra métrica clave derivada de las herramientas de mapeo de flujo de valor es el tiempo de duración del proceso, que es el tiempo real que lleva ejecutar una actividad del proceso, más el tiempo de espera entre cada paso del proceso. Para derivar el PCE, divida la duración del proceso por el tiempo de entrega. Este porcentaje suele ser del 25% o menos, lo que muestra que hay muchas oportunidades para mejorar el flujo del proceso. Y estas mejoras a menudo se encuentran en la reducción del tiempo de espera y la eliminación de actividades que no agregan valor.

Modelo CSI: seis pasos

Utilizado de forma independiente o además de un VSM, un modelo de Mejora Continua del Servicio (CSI) busca establecer, rastrear y monitorear los objetivos de mejora alcanzables. El siguiente modelo se desarrolló para proporcionar los pasos clave para CSI:

Paso 1: ¿Cuál es la visión?

CSI tiene que ver con el negocio. Por lo tanto, al observar el modelo CSI, el primer paso es comprender claramente la visión, la estrategia, las metas y los objetivos del negocio. También es importante comprender la estrategia, las metas y los objetivos de TI y asegurarse de que reflejen y respalden la visión empresarial.

Paso 2: ¿Dónde estamos ahora?

Para la madurez del proceso, la clave es comprender el valor de un proceso para el negocio.

Responder a esta pregunta se trata de realizar una evaluación o medición inicial con el fin de crear una línea de base sobre la cual se pueda medir el éxito del esfuerzo de mejora. Se puede realizar una evaluación sobre la disponibilidad y el rendimiento de los servicios de TI. También se pueden realizar en torno a procesos como una evaluación de la madurez del proceso. Si no tiene medidas o métricas básicas, es posible que deba recopilarlas durante tres a seis meses y luego llegar a un acuerdo con TI y la empresa sobre un número de referencia.

Paso 3: ¿Dónde queremos estar?

Establezca objetivos realistas para la iniciativa de mejora. Esto puede requerir el establecimiento de objetivos a corto, mediano y largo plazo. Estos pueden incluir objetivos para la disponibilidad de servicios de TI o para lograr un nivel de madurez superior para los procesos.

Tenga en cuenta que el establecimiento de objetivos debe basarse en los requisitos comerciales y no en los deseos comerciales. Si un cliente desea una disponibilidad del 99,999%, asegúrese de que esto sea lo que realmente necesita para respaldar los resultados comerciales deseados.

Para la madurez del proceso, la clave es comprender el valor de un proceso para el negocio; algunos procesos aportarán más valor al negocio que otros. El objetivo no debe ser tener todos los procesos en un nivel de madurez cinco, ya que puede encontrar que estar en un nivel tres ofrece valor.

Cree un marco para medir los KPI para que pueda realizar un seguimiento de su progreso en el cumplimiento de estos objetivos y la mejora de los procesos comerciales.

Paso 4: ¿Cómo llegamos allí?

Este paso incluye todos los proyectos de mejora de procesos que ha identificado, acordado y financiado. La alta gerencia a menudo no puede darse el lujo de proyectos largos y está interesada en obtener mejoras rápidas, así que no pase por alto los proyectos más pequeños para mejorar los procesos comerciales y los servicios de TI. Se pueden encontrar ganancias rápidas para procesos, personas, herramientas, métricas y más.

Paso 5: ¿Llegamos allí?

Utilice los KPI definidos en el paso No. 3 para continuar monitoreando, midiendo e informando sobre sus logros.

Paso 6: ¿Cómo mantenemos el impulso?

Comercialice sus éxitos con la alta dirección, así como con el resto de la organización, para obtener una mayor aceptación de iniciativas de mejora adicionales.