Los mejores ejecutivos saben que son tan buenos como sus equipos, sin embargo, muchas organizaciones no implementan programas efectivos para desarrollar la fortaleza de su banco.
Anjali Shaikh, gerente senior, programa CIO, en Deloitte Consulting LLP, dijo que los líderes de TI no son mejores que sus C-suite colegas en el lanzamiento de programas de tutoría que puedan desarrollar su próxima generación de gerentes y líderes.
Shaikh, coautor del informe reciente «Descifrando el código: cómo los CIO están redefiniendo la tutoría para promover la diversidad y la inclusión», ofreció sus pensamientos sobre cómo los CIO pueden mejorar.
Nota del editor: Lo siguiente ha sido editado para mayor claridad y extensión.
¿Por qué los CIO necesitan mejorar en el desarrollo de programas de tutoría de TI?
Anjali Shaikh: Una de las cosas más importantes es lo que etiquetamos como Talento de TI guerra. En las conversaciones que mantenemos con los CIO, el talento de TI se identifica como uno de los principales desafíos tecnológicos en la actualidad; 60% de los CIO de nuestra encuesta global de CIO el año pasado informó que encontrar los mejores talentos de TI es su desafío número uno. Los CIO tienen más dificultades para encontrar talento en las mejores tecnologías: análisis, ciberseguridad, todas las tecnologías emergentes.
Anjali Shaikh
Pero eso no es todo. No es, ‘Déjame encontrar una experiencia técnica profunda o un tecnólogo experimentado’; también está aumentando esa experiencia tecnológica con habilidades blandas. Eso incluye creatividad, flexibilidad cognitiva y la inteligencia emocional que necesitarán para colaborar eficazmente con la empresa. Estamos viendo que las organizaciones, especialmente las organizaciones más exitosas, realmente adoptan una mentalidad empresarial impulsada por la tecnología para impulsar la transformación y el crecimiento. Y sin este equilibrio de habilidades dentro de su fuerza laboral de TI, los CIO van a tener dificultades. Estamos cambiando la mentalidad de lo que es un verdadero tecnólogo en una organización de TI, y ahí es donde la diversidad y la inclusión realmente importan.
¿Qué están haciendo los CIO en torno a la tutoría de TI?
Shaikh: Cuando comenzamos a sumergirnos en lo que significa la tutoría de TI, especialmente en lo que es exclusivo de TI, descubrimos que se presentaba en muchas formas diferentes. Entró tutoría entre pares. Ves la tutoría tradicional de arriba hacia abajo. Ves la tutoría en el momento, así que solo una conversación en el pasillo que motiva a alguien. Y luego también ve la tutoría multifuncional, por lo que nos referimos a emparejar a un tecnólogo con alguien del lado comercial para obtener esa perspectiva y experiencia comerciales.
¿Deberían los CIO instituir programas formales de tutoría de TI?
Shaikh: El jurado está deliberando sobre si debe ser formal, informal o una combinación de ambos.
En mis conversaciones con los CIO, escucho que [people] a veces se emparejan en una relación formal de mentor-aprendiz y no hay química natural. Entonces, ¿qué tan efectivo es eso? ¿Cómo puede ser eso efectivo en comparación con una relación de mentoría informal en la que alguien con quien ha estado trabajando simplemente gravita naturalmente hacia usted?
¿Cuál es un error común que ve con los programas formales de tutoría de TI?
Shaikh: A veces depende de una persona, tal vez alguien que tenga un rol directo entre RR.HH. / talento y TI, que luego sea el propietario [responsibility for] el mandato de diversidad o el mandato de tutoría.
Pero lo que encontramos es que cuando lo haces parte de la cultura de TI, donde un programa de tutoría y patrocinio es algo por lo que se aboga, y donde hay métricas construidas en torno a él, eso es en realidad mucho más efectivo.
¿Qué deberían hacer los CIO de manera diferente al desarrollar un programa de tutoría de TI?
Shaikh: Los programas de mentores y patrocinios han existido desde que las organizaciones históricamente han analizado la estrategia de talento y los modelos de talento y han traído consigo estrellas en ascenso. Pero los CIO realmente deberían buscar alentar a que estas conversaciones sucedan de forma natural. Deben asegurarse de que están educando al equipo de liderazgo de TI, y también a los niveles por debajo de ese equipo de liderazgo ejecutivo, para pensar en los beneficios de la tutoría. Y los CIO deberían dar a los empleados y al personal el espacio para hacerlo. Ellos necesitan construir [an IT mentorship] cultura.
¿Qué otros pasos deben tomar los CIO para garantizar que su programa de tutoría de TI rinda valor?
Shaikh: Los CIO pueden ver lo que sus organizaciones ya están haciendo en toda la empresa y ver lo que están haciendo dentro de sus propias organizaciones de TI. Si se trata de un programa de tutoría formal, hacerlo más tangible y medir el progreso es importante, al igual que hacer que los líderes rindan cuentas. Además, deben asegurarse de que no sea tan rígido que pierda flexibilidad a su alrededor, porque no es un programa único para todos. Y las personas de todos los niveles deberían poder ofrecerse como voluntarios y decir: ‘Esto es importante para mí y quiero ayudar a liderarlo’. Por lo tanto, los CIO deberían brindar a las personas oportunidades para ayudar a dar forma a la TI programa de tutoría versus el programa es algo que se empuja hacia abajo desde arriba.
Por lo tanto, es realmente importante fomentar programas que sean inclusivos junto con esa tutoría.
Es hacerlo tangible, formal, medir el progreso, brindar a las personas la oportunidad de levantar la mano, responsabilizar al liderazgo, hacer que las personas se sientan incluidas y recordar que no es un programa único para todos.
¿Cómo debería medir el éxito un CIO?
Shaikh: Creo que eso debe estar ligado a los resultados, tanto del lado del mentor como del mentoreado. Por lo tanto, es importante delinear por adelantado los objetivos de la relación y realizar controles de progreso a lo largo del camino. Tanto el mentor como el aprendiz deben rendir cuentas de sus cronogramas de métricas, sus resultados y sus responsabilidades de esa relación. Lo que encontramos es que, a menudo, aquí es donde los programas se quedan cortos. Asignas a alguien un aprendiz y un mentor y no hay seguimiento para medir el progreso. ¿Los resultados reales que tanto el mentor como el aprendiz quieren de esa relación realmente ocurrieron durante la línea de tiempo establecida? La responsabilidad es clave allí.
