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Cómo motivar a un equipo con diferentes definiciones de éxito [Interview]

¿Qué te hace despertar por la mañana? ¿Qué te inspira a hacer tu mejor esfuerzo todos los días? ¿Qué distracciones pueden descarrilar sus esfuerzos? ¿Por qué estás empujando?

Para los profesionales de todas las categorías, es vital que podamos responder estas preguntas por nuestra cuenta, pero los gerentes también deben conocer estas respuestas sobre sus colegas que informan directamente.

La vicepresidenta de IMPACT, Katie Pritchard, ha trabajado en varios equipos y puestos durante su mandato.

Aquí reflexiona sobre la ciencia imprecisa de la motivación, tanto como trabajadora como líder de empresa.

Un viaje hacia el liderazgo

John: Primero que nada, Katie, durante tu tiempo en IMPACT, trabajaste y manejaste algunos equipos diferentes. ¿Puedes contarnos sobre tu viaje?

Katie: Comencé a trabajar en IMPACT en primera línea como gerente de cuentas, un punto de contacto principal para los clientes durante aproximadamente cuatro años.

Durante ese tiempo, me uní a varios equipos diferentes, pero siempre estuve en esa posición de primera línea, en lugar de trabajar en cualquier capacidad gerencial. Me pidieron que me uniera al equipo de gestión mientras todavía estaba en esa posición de liderazgo.

A partir de ahí, adquirí una gran experiencia al escuchar a otros líderes de la organización y cómo administraban a las personas y establecían la visión de la empresa. Tuve que ver muchas conversaciones directas en la trastienda a través del equipo de gestión.

Con el tiempo, crecí como equipo y crecí con mi propia experiencia. Cuando dirigí un equipo durante unos tres años, comencé a asumir un rol directivo.

Pronto asumí el rol de director de servicio al cliente, supervisando a las personas que los supervisaban.

Probablemente había entre 20 y 30 miembros del equipo de servicio al cliente en ese momento y me concentré en tratar de que todos fueran en la dirección correcta y hicieran las cosas correctas, trabajando con esos gerentes debajo de mí.

Ahora, como vicepresidente de nuestros servicios, superviso aproximadamente a 40 miembros del equipo de servicio al cliente.

Sorpresas al pasar a la gestión

John: Cuando hiciste esta transición de la primera línea a la gerencia, ¿qué fue lo que más te sorprendió?

Katie: Me sorprendió lo similar que era en algunos aspectos a lo que ya estaba haciendo con la administración de cuentas.

Hablé con las personas una por una, obligándolas a hacer cosas que pensé que debían hacer. Es muy similar a trabajar directamente con los clientes.

Pero también me sorprendió lo increíblemente difícil que era proporcionar comentarios y trabajar directamente con personas de las que era amigo.

Existe una barrera emocional con un cliente por la que no tiene que estar nervioso.

Con los miembros del equipo con los que trabajaba uno al lado del otro, asumiendo un rol directivo (especialmente con algunos que pueden ser mayores o más experimentados que usted), el aspecto emocional era definitivamente algo a lo que tenía que acostumbrarme.

Facilita conversaciones difíciles

John: Este elemento emocional puede hacer que sea más difícil tener conversaciones difíciles que a veces tienes que tener como gerente.

Katie: Cuando asumí por primera vez un puesto directivo, hace tres años, tuve que hacer muchos escenarios, muchas prácticas, para sentirme cómodo con las palabras que quería usar al describir qué es un problema.

Ahora, tengo las herramientas y la experiencia para no tener que prepararme tanto, pero por supuesto me gusta saber a dónde voy en general con la conversación.

El hecho de que hayamos publicado hojas de trabajo hace que sea muy fácil ayudar a alguien a comprender en un formato escrito exactamente dónde debemos estar.

En el pasado, pudo haber sido un tu opinión comparada con la mía situación.

Ahora, las herramientas les dan a los gerentes una mejor perspectiva y creo que los gerentes mismos se han adaptado a las herramientas para ayudarlos a tener conversaciones efectivas.

Ahora, en lugar de ser emocional y basado en opiniones, es más esto es lo que espero de ti.

John: ¿Puedes hablar más sobre los paneles de control? Hable sobre cómo son beneficiosos tanto para los gerentes como para el gerente.

Katie: Creo que son realmente beneficiosos para los gerentes porque realmente los han ayudado a comprender y articular exactamente lo que necesitan de cada miembro del equipo, y cómo todos esos miembros encajan para formar un equipo completo.

Los gerentes pueden definir claramente qué es un compañero de equipo ideal.

Luego, desde el punto de vista del empleado, estas hojas de evaluación del trabajo brindan una imagen descriptiva de lo que deben ser y lo que deben encarnar para ser elogiados y obtener promesas, así como dónde pueden usar su conjunto de habilidades. ser el más útil para la organización.

Creo que todo el mundo quiere ser útil; quieren hacer algo que contribuya a nuestros objetivos más importantes. Y desde este punto de vista, ahora tienen la luz de orientar lo que deben y no deben hacer.

Son más capaces de manejarse a sí mismos.

IMPACT ha cultivado y atraído a personas que quieren valerse por sí mismas. Quieren ser autosuficientes. No quieren trabajar con un gerente en todo.

Y construimos estas herramientas para darles la capacidad de hacer eso.

¿La gente deja sus trabajos o deja a los gerentes?

John: Se dice que la gente no deja sus trabajos, deja a los gerentes. ¿Crees que eso es verdad?

Katie: Creo que eso es cierto a medias.

Me gusta este dicho, porque creo que las personas pueden ser muy buenas en su trabajo, pero tienen gerentes realmente terribles. Odian sus vidas porque siempre tratan de encontrar dónde encajan y hacia dónde van.

Sin embargo, creo que las personas pueden tener grandes gerentes y sentir lo mismo.

La advertencia es que un buen gerente puede y debe ayudar a la persona a darse cuenta de que, independientemente de sus expectativas, no está alineada con cualquiera que sea su puesto.

Creo que un excelente gerente puede ayudar a alguien a crecer en lo que necesita ser o puede ayudar a identificar que no necesariamente tiene la razón.

¿Qué motiva a los trabajadores motivados?

John: Has trabajado con muchas personas en diferentes roles en IMPACT. En su opinión, ¿qué motiva a las personas?

Katie: Creo que, en términos generales, lo que motiva a las personas es comprender el objetivo más amplio de algo que hacen: saber que, en última instancia, se eleva a esta imagen más amplia de lo que hacemos como empresa.

Es muy importante ver y sentir esto con claridad.

Por otro lado, creo que si todos están confundidos acerca del propósito de su rol y cómo su trabajo encaja en el panorama general, su valor es menos claro y esto desmotiva a las personas.

Cuando alguien es nuevo, lo que hace que vea esa estructura y reciba ese poco de ganancia, establece el tono para todo lo demás.

John: ¿Pero qué pasa con las personas que tienen diferentes motivaciones o diferentes definiciones de éxito?

Katie: Obviamente, todos somos diferentes. Ciertamente hemos tenido éxito en personas que no solo están motivadas por la idea de hacer un buen trabajo. Quizás estén considerando metas financieras personales o algún ascenso. Quizás sea un reconocimiento personalizado o público.

Cuando se trata de motivación, nunca es en blanco y negro. Siempre hay un cierto nivel de gris, de motivaciones mixtas.

Para mí, creo que tengo esas conversaciones más profundas, para ir más allá de la conversación «Quiero alcanzar un cierto nivel salarial».

En cambio, trato de entender por qué, para poder tener una imagen más completa de lo que realmente significa para esa persona llegar a todo lo que está tratando de llegar.

Eso es en lo que estoy tratando de concentrarme: la fuerza impulsora detrás de su motivación. Luego, me aseguro de alinear esto con las prioridades de la empresa y las prioridades personales que tienen.

Si quieren alcanzar estos objetivos, estas son las cosas en las que debe concentrarse para llegar allí.

Son muy específicos en cuanto a expectativas, planes de crecimiento, hojas de puntaje laboral y cualquier otro valor relevante, por lo que tienen muy claro lo que deben hacer para lograr sus objetivos.

Una vez más, todos están motivados de manera diferente y todos aprecian el reconocimiento de manera diferente. Adaptar tu gestión a cada persona es la mejor forma de hacer que todos vayan en la misma dirección.

Una cultura de motivación

John: Es interesante cómo la cultura y la colegialidad de la empresa informan la motivación. A veces, la motivación parece estar en el aire.

Katie: Si. Es por eso que dedicamos tanto tiempo a la cultura, parte de las entrevistas, cuando contratamos.

Hice muchas entrevistas y puedes tener la sensación de si crees que trabajarás bien con una persona.

Es difícil de describir.

Intentamos ponerlo en palabras con nuestros valores fundamentales y contra ellos, pero todavía hay un elemento indescriptible, una forma de trabajar. Se trata de divertirse, pero trabajar duro al mismo tiempo.

Tener esto a tu alrededor en un equipo es definitivamente motivador. Creo que el equipo directivo comparte ciertas cualidades. Nos motivamos mutuamente, simplemente estando juntos y conversando entre nosotros.

Creo que cuanto mejor contratemos a personas que se parezcan a nosotros de esta manera y que encajen con una buena cultura, eso seguirá impulsando el motor.

Puede haber una energía física que lleves a una sala que solo motiva y guía al equipo hacia adelante. A menudo es obvio cuando no tienes esto.

Así que sí, hay una cultura en la que tratamos de poner palabras, pero a veces es un sentimiento, simplemente vibra con alguien.

Si todos nos divertimos y trabajamos duro en temas realmente desafiantes, es motivador porque lo hicimos juntos.

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