Los principios del desarrollo de software ágil están en movimiento en muchas empresas: Principios ágiles se están trasladando a otras partes de la organización de TI además del desarrollo de software, y también están migrando a otras funciones comerciales.
Este movimiento, conocido como Agile a escala, implica toda una forma de trabajar. Dave West, director ejecutivo y propietario de producto de Scrum.org, se centra en escalar Agile en la organización de TI en la primera parte de esta serie de dos partes. Entre los imprescindibles: establecer métricas de valor empresarial, alinear los equipos ágiles con los resultados de los clientes, desarrollar el talento ágil y gestionar el cambio. Pero antes de embarcarse en Agile a escala, advierte West, los CIO deben decidir qué tipo de organización de TI y líder de TI quieren ser.
Nota del editor: Lo siguiente ha sido editado para mayor claridad y extensión.
Cuando hablamos de Agile a escala, ¿qué significa? ¿Es agilidad con esteroides?
Dave West: Nunca deberíamos aspirar a la agilidad. Debemos aspirar a generar más valor comercial en un mundo complejo. La forma de lidiar con la complejidad es empirismo, autoorganización y mejora continua – que se denomina agilidad. Es la capacidad de responder al mercado, de cambiar básicamente la forma en que organiza el trabajo y cómo lo hace, lo que incluye cómo implementa la tecnología en las situaciones complejas que está tratando de resolver. Entonces, en última instancia, Agile a escala es la capacidad de una organización para responder al entorno de la manera más efectiva.
Dave West
El sitio web Scrum.org habla sobre Agile a escala horizontalmente y verticalmente. ¿Puedes definir cada uno de esos?
Oeste: puede escalar equipos ágiles horizontalmente: una organización de TI puede agregar más equipos ágiles sin ser una organización ágil más allá de esos equipos. Entonces, tienes más personas haciendo Scrum, más Maestros de scrum, más propietarios de productos, más desarrolladores trabajando juntos.
La escala vertical se trata de agregar el [customer] flujo de valor. El flujo de valor puede comenzar con el gerente de producto o los empresarios que realmente están involucrados con TI. Podría incluir los departamentos operativos y de implementación que están involucrados, por lo que de repente está construyendo este conjunto de equipos verdaderamente multifuncional que están alineados con los resultados del cliente. Una de mis versiones favoritas de esto es el modelo de Spotify. Spotify creó escuadrones que estaban alineados con los resultados del cliente o elementos del flujo de valor del cliente. Y luego esos escuadrones incluían personas de operaciones, marketing, adquisición de música si era necesario, todo tipo de partes y piezas.
Si un CIO fuera a escalar Agile dentro de TI, ¿cuáles son los elementos esenciales para hacerlo bien?
West: Yo diría que cuatro elementos. El número 1 es la medición. Debe implementar una serie de medidas que no sean medidas de movimiento como a tiempo y dentro del presupuesto, sino más bien medidas que tienen más que ver con el resultado. Una medida se trata de valor actual; si es una organización de TI, el valor actual podría ser medir qué tan satisfechos están sus clientes. Otra medida podría ser el tiempo de comercialización, o el tiempo que le toma a su cliente que quiere una nueva característica (un cliente interno si es TI) obtener esa nueva característica. También puede medir qué parte del trabajo de TI está innovando en comparación con la actualización. Obviamente, cada situación será diferente y determinará la métrica implementada, pero este tipo de métricas al menos nos dan una idea del valor que estamos obteniendo.
El número 2 es la alineación. Debe alinear los equipos de TI ágil con el cliente.
El número 3 se trata realmente de desvincular lo que describo como gestión del trabajo de gestión del talento. El modelo clásico de Spotify son capítulos y gremios contra escuadrones y tribus. El trabajo se alinea en escuadrones y tribus, y las habilidades y el desarrollo se alinean en capítulos y gremios.
Entonces, tenemos medición, alineación y este desacoplamiento de habilidades versus trabajo.
El número 4, que creo que es muy importante y que la mayoría de las organizaciones simplemente lo hacen por un momento y luego se olvidan, es [managing] cambio. Necesita construir una organización que supervise continuamente los impedimentos para el cambio y ayude continuamente a resolver esos impedimentos si el equipo no los puede resolver.
¿Cuál es el mayor desafío para los CIO a medida que llevan Agile a escala en TI?
West: En última instancia, los CIO tienen que decidir qué quieren ser. ¿Quieren liderar una organización de TI que responda a sus clientes internos de la manera más eficiente posible? ¿Quieren ser tomadores de pedidos, en última instancia, y comenzar a construir una fábrica ágil de entrega para respaldar el negocio? ¿O quieren promover un cambio más sistémico en el que interactúan con el cliente? externo cliente – de la manera más efectiva e involucrar a la empresa en ese transformación e impulsar ese cambio? Esa es la pregunta número uno que los líderes de TI deben responder.
Entonces, ¿los CIO no pueden limitarse a escalar Agile dentro de TI?
West: No creo que funcione solo en TI. Si usted es un CIO y se le mide en términos de brindar nuevas funciones que la empresa solicita, entregándolas de la manera más eficiente posible, entregándolas más rápido, está bien, entonces puede construir una organización ágil que cumpla a esa métrica de una manera muy eficaz. Pero no significa que esté obteniendo valor comercial, porque la empresa es un representante del cliente final, el cliente externo.
La unificación de la tecnología y los negocios juntos es la forma de generar innovación. Eso significa fundamentalmente volverse ágil en todo el ciclo de vida de la entrega del producto. Eso significa que las especificaciones nunca se terminan realmente. Eso significa un cambio continuo y eso significa que debe involucrar al cliente con frecuencia con el producto. También significa ofrecer nuevas capacidades al cliente con frecuencia.
Entonces, para los CIO, la pregunta que deben hacer es: [my role] para entregar a mi cliente interno y hacer todas las cosas que esperan de mí, o es impulsar el cambio comercial para convertirme en una empresa digital y entregar al cliente final más innovación?
Nota del editor: En la segunda parte, West analiza los pasos fundamentales para escalar Agile en toda la empresa.
